効果的なくりっく365

世界のＮO1企業、ＧＥは金融サービス部門についても「資金と頭脳という経営資源を組み合わせることにより、相乗効果を生み出す」とし、製造業の規律とキャッシュフローに、金融業の創造性を加え、融合することで、金融業でも世界で抜きん出た存在をめざしていた。ＧＥの人材評価は厳しい。
幹部社員は上位17％、中位17％、下位17％に分けられる。下位評価の人は基本的にはＧＥに残れないという判断だ。
アニュアルリポート『株主への手紙』によると、「それも毎年繰り返す必要がある」というきびしさだ。評価は小学校のときから始まっており、入学試験とか、大学での成績とか、大学卒業まではなんらかのかたちで評価されている。

社会人になったらやめるというのは矛盾している、という論理だ。むしろ、大学卒業後の長い人生を送る職場でこそ、評価が必要という。
Ｗルチは「下位の人を切るのは残酷だというが、まったく逆だ。見込みのない人を残しておくほうが残酷だ。
結論を先送りしていると、本人の選択の幅は狭まり、子供を大学に行かせたり、住宅ローンを払ったりする段階で、会社にいられないことになりかねない。このほうが残酷だ」という。
当然、日本市場の金融分野についても、こうした厳しい試練を生き抜いた人材を投入してきている。Ｋ岡社長はＧＥカルチャーについて「凄いなと思ったのはワークアウトを含めて5年間で社員をいわゆるＧＥカルチャーに染めてしまっていることです。
強烈なパワーで染め上げていました。本社の社員は皆ＧＥの信者が多かったので、ＧＥカルチャーを疑問視されるのは抵抗があったのはたしかです。
『実際の業務にシックスシグマは役立っていないだろう？』と冗談めかしていうと真顔で皆、怒るのです。ワークアウトで結論を導き出すプロセスもたしかに凄いなと思いました。
会議では少数の意見をいう人だけが活発に意見を出して後は知らん顔というところなのですが、ここではファシリテーターという人が『はい意見』といえば、どっと意見が出ますし、手際よくまとめていくのです」。だが長年、世界Ｎ０．1企業に君臨し、向かうところ敵なしのＧＥも、保険業界だけは思いどおりにいかなかった。
Jク・Ｗルチ自身、保険とは相性が悪いことを吐露していたし、現場でも、製造業や他の金融業のように、ＧＥの経営手法マジックがいまひとつ浸透しないことに焦れていたのはたしかなようだ。高齢化社会到来で、金融業のなかでも保険業の成長性は高いと判断、Ｍ＆Ａ中心に拡大路線を突っ走った。

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